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寶潔物語：視顧客為Boss
作者：佚名 日期：2003-4-8 字體：[大] [中] [小]
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說起寶潔，你一定會說，這家著名企業(yè)正是太熟悉了，飄柔、海飛絲、潘婷……一個個品牌如雷貫耳。但也許你不知道，最近兩年，這家全世界最大的日化用品企業(yè)經(jīng)歷了一場從顛峰跌入低谷的大起大落，險遭滅頂之災(zāi)。
平均一天收到3000封咨詢電子郵件
在美國俄亥俄州辛辛那提市中心，寶潔（P&G）公司總部所在的雙塔大廈邊上，另一幢并不顯眼的大樓是該公司的“消費者投訴咨詢處”（Consumer relations）。在一個樓面上，偌大的房間被隔成幾十個小空間，接受投訴和咨詢的工作人員正在忙碌地工作著。
“我要Bix（P&G出產(chǎn)的一種潤喉藥）可是跑了好幾家超市都沒買到�！币褟氖码娫捊勇牴ぷ�10年的琳達(dá)小姐此時正在耐心地接聽一個投訴電話。對方是個女人，她似乎一點也不顧及接聽者的感受如何，只顧自己喋喋不休地說下去。“我患那種討厭的異常過敏癥已有好多年，不過一用這Bix就好，可現(xiàn)在這藥都用完了，我跑了好多店沒買到�，F(xiàn)在我鼻子堵塞，渾身發(fā)出疹塊，難受死了�！�
對方說話帶著鼻音，劈頭蓋臉般的話語讓琳達(dá)無法插嘴�！艾F(xiàn)在，我28只貓不得不減到18只。”好容易等她有了停歇，琳達(dá)立刻說：“對由此給您帶來的不便深感抱歉。為表示對您來電的謝意，我們準(zhǔn)備給您寄去購物券，請告知您的姓名和地址。對方似乎對琳達(dá)的回應(yīng)很滿意，在告知了姓名地址后還表示了謝意。
目前在寶潔公司總部，像琳達(dá)這樣的電話投訴接線員約有200人，他們在公司內(nèi)部的職位是“公司代表”（representative），其中既有公司員工，也有勤工助學(xué)的大學(xué)生。每個接受投訴的“公司代表”或在總部“消費者投訴咨詢處”或在自己家里應(yīng)對來自消費者的所有詢問。公司規(guī)定他們一星期最多只能服務(wù)20個小時。之所以這么規(guī)定，是因為這是一項精神壓力很大的工作。
“消費者投訴咨詢處” 平均每天會收到來自美國各地的11000通電話和3000封電子郵件�！肮敬怼币贿吢狀櫩偷耐对V，一邊還要將他們對寶潔產(chǎn)品的感受和顧客的信息當(dāng)場以極快的速度輸入到電腦中，最后還要追問一句：“你還會使用寶潔的產(chǎn)品嗎？”每天，他們要把所有的數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)庫，并將信息分析后送到各有關(guān)部門。從去年9月起，在美國和歐洲，寶潔公司的有關(guān)人員已可以直接在線聽到經(jīng)錄音的消費者投訴的原聲。
據(jù)統(tǒng)計，顧客的投訴電話，有關(guān)詢問產(chǎn)品的占54%，抱怨產(chǎn)品等缺點的占37%。據(jù)說，在寶潔公司將用于洗碗機(jī)的洗滌劑改成片劑的時候，因不了解使用方法而連同膠膜包裝紙一起投入機(jī)器中的顧客紛紛打來電話訴苦，最后公司只得重新?lián)Q寫了說明書。有一段時間社會上曾流傳“使用寶潔的防曬霜會引起失明”的惡意謠言，“消費者投訴咨詢處”為辟謠發(fā)揮了很大的作用。
一波三折，寶潔從此走上發(fā)展正軌
作為世界上最大的日化用品的制造商，寶潔去年（2001年6月結(jié)算期）的銷售額達(dá)到了392億美元，這家已有著165年歷史的老企業(yè)，實施消費者購買動機(jī)調(diào)查(Consumer relation)也有60年的歷史。在這漫長的歷史中，寶潔從來沒有像今天這樣更強調(diào)顧客的作用。
2000年3月7日，P&G曾經(jīng)歷過股價在一天當(dāng)中暴跌30%的噩夢。當(dāng)時，董事長兼CEO達(dá)克·亞格面對的是投資家們向他投來的不信任的眼光。達(dá)克·亞格是業(yè)界公認(rèn)的改革派。1998年至1999年導(dǎo)致寶潔發(fā)展速度明顯減慢的其前任約翰·佩帕在任3年半后不得不退任，亞格勇敢地接下了擔(dān)子。
達(dá)克·亞格上任后大膽改革官僚化的縱向聯(lián)系的管理組織結(jié)構(gòu)，一方面加快產(chǎn)品開發(fā)的步伐，另一方面推進(jìn)企業(yè)購并（M&A）和重建事業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。
這是模仿了美國GE公司前董事長兼CEO杰克·韋爾奇在其全盛時期的管理手法，但最終并沒有取得理想的效果。家用干洗劑、蔬菜洗滌劑等在短期內(nèi)便開發(fā)出來并投入市場的產(chǎn)品無一不以失敗而告終。盡管預(yù)期的銷售目標(biāo)沒有實現(xiàn)，但促銷費等開支還是照常地投下去。與此同時，寶潔與美國剃須刀巨商吉列公司、大型藥品生產(chǎn)商沃納—蘭伯特公司（WARNER LAMBERT）和美國家庭用品公司（AMERICAN HOME PRODUCTS）的收購合談也告失敗。從經(jīng)營的內(nèi)容來看，這三家企業(yè)同寶潔本來就格格不入。達(dá)克·亞格的失敗無疑引起了股東們對他經(jīng)營才能的疑慮。
2000年第一季度，原先預(yù)期的純利是增長7%，但到3月7日卻調(diào)整到減去11%，于是當(dāng)天的股價從前一天87美元的收盤價應(yīng)聲劇跌至61美元。三個月后，第二季度的收益又比當(dāng)初預(yù)計的跌去大半，此時達(dá)克·亞格終于坐不住了，2000年6月7日，他決定卸任。這個想成為“寶潔的韋爾奇”但終于無法遂愿的人，在擔(dān)任了17個月的CEO后黯然離開了寶潔。
隨后讓人出乎意料的是，已經(jīng)退任的約翰·佩帕再次回到了他的董事長位子，而總裁兼CEO則由內(nèi)部晉升的阿蘭·拉佛里（A·G·Lafley）擔(dān)任，他們都屬于體現(xiàn)寶潔傳統(tǒng)的“調(diào)整型”經(jīng)營者，但市場對此并不看好，更迭宣布當(dāng)天，寶潔的股價就下跌了8%。
隨后的兩年，P&G開始呈現(xiàn)V字型的復(fù)蘇，特別是2001年7月以后，每個季度的利潤都比上年同期有所增長，2002年第二季度每股利潤的增長率達(dá)到了兩位數(shù)，大大超過了預(yù)期，而銷售額也增長了5%。股價開始恢復(fù)到1999年接近90美元的水平。
2002年7月1日，約翰·佩帕再次從董事長位子上退下，CEO拉佛里兼任董事長，他宣稱寶潔“已完全回到了成長的軌道�！泵绹Ω固估姆治黾宜_利·德洛奇說：“拉佛里的新的世界戰(zhàn)略使得P&G明白自己該把重點放在哪里，也為它帶來了好業(yè)績。拉佛里擔(dān)任董事長是他的才能得到公認(rèn)的結(jié)果�！�
使消費者至上的理念得到徹底實踐
拉佛里究竟使出了什么魔法？說得極端一點，這兩年，拉佛里做的事情只有一件，那就是反復(fù)向員工宣傳“消費者是老板（The Consumer is Boss），并親身去實踐。他在回答美國一家雜志社的采訪時曾半開玩笑地說：“經(jīng)營其實是一件很單純的事情�！庇纱艘部梢钥闯�，他把消費者至上看作是突破的起點的經(jīng)營目標(biāo)是十分明確的。
我們知道，P&G是一家以會做市場聞名的企業(yè)，它到世界各個大學(xué)搜羅優(yōu)秀人才，開展從消費者行為分析到促銷方式的各種研究，其成果已成為各大商學(xué)院教材中的范例，在全世界廣泛傳播。但是，曾幾何時，寶潔的經(jīng)營作風(fēng)日趨官僚化，為調(diào)查而調(diào)查，對市場分析過于熱衷變得習(xí)以為常，不知不覺之間，消費者在寶潔的眼里不再是活生生的人，而成了“樣本”，員工要做個決定得通過好幾道批準(zhǔn)程序，他們的桌子被各種文件和數(shù)據(jù)埋沒。
前任CEO達(dá)克·亞格想打破的就是這種狀況。但是亞格采取的方式是先定下銷售目標(biāo)，然后倒過來決定投放新產(chǎn)品的數(shù)量，缺乏從消費者角度出發(fā)發(fā)展企業(yè)的眼光。于是，拉佛里將員工統(tǒng)統(tǒng)從辦公室趕出來，要求他們同活生生的消費者進(jìn)行面對面的“親密接觸”。他經(jīng)常掛在口頭上的一句話是“數(shù)字里是找不到答案的”。
為了讓所有的員工都親身實踐“消費者第一”的理念，拉佛里任命46歲的詹姆斯·斯坦?jié)蔂枮槭紫袌龉伲–MO）。斯坦?jié)蔂栐羞^在東歐和非洲等地工作的經(jīng)驗，他能充分把握不同國家和地方消費者需求的差異，回公司本部以后又負(fù)責(zé)公司的嬰兒用品的市場開發(fā)工作。
為拓展亞洲市場，去年12月，斯坦?jié)蔂柷巴毡�，到寶潔遠(yuǎn)東總部所在地神戶市的市民家庭訪問，考察日本普通市民家庭的生活環(huán)境、房屋結(jié)構(gòu)和衛(wèi)廁模樣，詢問他們使用洗滌劑的計量方法等。他對東方民族的生活習(xí)慣同西方存在的巨大差異深感驚訝，感慨地說：“所有這些如果我不直接同消費者接觸的話是很難理解的�？孔雷由系目照勈鞘裁词虑橐沧霾怀傻摹！�
在寶潔遠(yuǎn)東總部的大樓里，有一個既有廚房、也有臥室的模仿消費者家庭的實驗設(shè)施，在這里可以觀察、揣摩普通家庭處理家務(wù)和哺育孩子的生活情景。但是斯坦?jié)蔂柛械�，只有親自到消費者家里進(jìn)行實地訪問才能獲得最真實的信息，并身體力行付諸實踐。
寶潔在全世界擁有一支人數(shù)達(dá)3600人的市場人員隊伍，他們必須輪流進(jìn)入被稱為“P&G市場大學(xué)”的學(xué)校進(jìn)行為時5天的訓(xùn)練。其中有一門課程便是講授與消費者交往的技巧，包括如何通過近距離觀察消費者生活和平時的交談獲取信息；如何從對方下意識的動作，以及使用產(chǎn)品的順序中發(fā)覺潛在的需求等。
讓強勢品牌更強
斯坦?jié)蔂柍藦娬{(diào)市場人員必須親自觀察消費者生活之外，還提出了一個“全市場（Holistic marketing）”的概念，這是一種通過不單單停留在傳統(tǒng)的廣告宣傳和店頭促銷的全方位接觸，來構(gòu)筑產(chǎn)品形象的方法。
比如婦女生理用品，除了現(xiàn)場派發(fā)樣品和投放電視廣告之外，還通過諸如和教師、醫(yī)生合作，開設(shè)婦女生理期衛(wèi)生知識講座，制作普及正確衛(wèi)生知識的網(wǎng)頁等方式來構(gòu)筑“愉快度過生理期生活的品牌”的產(chǎn)品形象。
寶潔的戰(zhàn)略目標(biāo)是，要將公司從原先“世界上使用廣告費最多的企業(yè)”改變成“創(chuàng)造了一個世界上最強大的品牌的企業(yè)”。 為此，拉佛里將從其前任手里接下的大約50個左右的新產(chǎn)品開發(fā)項目削去了三分之二，為無視消費者需求的“為開發(fā)而開發(fā)”打上句號。讓強勢品牌變得更強的傳統(tǒng)古典方式，在現(xiàn)階段成了拉佛里最為重視的戰(zhàn)略。
以介紹寶潔的《Soap Opear》一書暢銷美國的撰稿人阿里謝·斯韋齊也指出：“對于寶潔來說，最重要的不是拼命地開發(fā)新產(chǎn)品和無休止地收購企業(yè)，而是將投資重點放在打造日用品領(lǐng)域強勢品牌上面�！�
拉佛里強調(diào)，寶潔是一家學(xué)習(xí)型的企業(yè)，其學(xué)習(xí)的第一個對象毫無疑問應(yīng)該是消費者。被員工們親切地稱為“AG”的拉佛里在世界各地的寶潔公司召開一種被稱為“Toun meeting”的集會，灌輸他的“消費者是老板（Consumer is Boss）”的理念，將他的消費者至上的觀念植根于每個寶潔員工的心里。他說：“寶潔的一切經(jīng)營活動，始于消費者，終于消費者。對于寶潔來說，最重要的利害關(guān)系者（stakeholder）不是股東和員工，而是消費者。Boss這個詞簡潔又易懂，即使母語不是英語的員工也能領(lǐng)會�！�
說實話，Boss這個詞用在消費者身上真的很巧妙。Boss有時會有判斷錯誤，有時又因為不用明確的語言表達(dá)自己的意思，還得部下費力地忖度。前面提到，寶潔現(xiàn)在已有了能將在咨詢室留下的消費者原聲直接向公司內(nèi)部傳遞的設(shè)施，它的名稱就是“Listening to Boss”，意思是“傾聽老板的聲音”。
與流通企業(yè)建立平等而有緊張感的關(guān)系
與流通行業(yè)建立良好的協(xié)作關(guān)系也是寶潔目前保持銷售額持續(xù)增長的重要原因。公司規(guī)定，在寶潔負(fù)責(zé)市場工作的員工一定要下到零售企業(yè)去，參與進(jìn)貨、店面商品陳列等工作，由此來檢驗自己介入零售企業(yè)經(jīng)營活動的能力。美國有一家大型連鎖商企曾按照寶潔的建議，在店堂里單獨設(shè)立化妝品商場，化妝品的銷售額隨即立刻成倍增加。在美國的商場里，價位居中的化妝品大多放在賣洗滌劑商柜附近的貨架上，這其實是非常不利于銷售的�！耙驗橘I化妝品的消費者大多想立刻就能試用一下樣品，所以他們希望這樣的地方應(yīng)該是一個不通往其他商場的盡頭。通過觀察消費者在店內(nèi)的活動，我們明白了他們的這一消費心理，馬上做了改進(jìn)�！彼固�?jié)蔂柲樕下冻鰰牡奈⑿φf。在P&G，類似這樣的事例還有很多。
與零售連鎖企業(yè)的關(guān)系當(dāng)然并不僅僅是互相協(xié)力合作。據(jù)說在沃爾瑪，如果寶潔的產(chǎn)品在其化妝品零售額中的比例超過30%時，沃爾瑪就會立即大量投放價廉的自有品牌商品來抑制寶潔產(chǎn)品的增長。沃爾瑪想表達(dá)的意思就是，在我這里是決不會讓寶潔化妝品一家獨美的。眼下，寶潔已擁有銷售額超過10億美元的11個品牌，它們被稱為“One billion Brand”，正因為手中掌握著這些強勢品牌，寶潔才能與巨無霸流通連鎖企業(yè)保持一種平等而有緊張感的關(guān)系。
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